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日志

【金柚网】对HR而言,只懂专业技能就够了吗?

已有 36 次阅读2016-8-9 13:53 | 技能, 专业

2001-2004年,是我刚做HR经理的三年,当时一个感觉:HR特别重要,是一个公司管理中的核心,无论从招聘、绩效、任职资格(从2002年我们就开始做任职资格)、薪酬等等各个模块,觉得老板和各个部门经理必须要重视人力资源

2004-2005年,一下子从HR转型到业务总监(到了英泰普润和亚商在线),发现从一个业务部门经理的角度而言,最最核心的不是人力资源,而是要完成业绩指标,要做好每个项目,说实话当时感觉到人力资源部的存在就是在发工资的时候,其他所有的都是我们自己完成,最讨厌的是填写这个那个表,感觉在浪费时间(虽然自己是从HR出来的,也是同感)。

2006-2008年,当自己又重新回到HRD职位的时候,开始反思:到底该如何做?是不是也要搞一套职位说明书?搞一套绩效考核制度?写一大堆流程表单?当时暗下决心:必须要从业务部门需求角度去思考人力资源,于是每天到各个分公司了解情况,与各个业务部门总监、副总裁沟通,在人力资源部内部做好基础工作:组织职务体系、建立EHR系统、强化内部团队的业务技能和效率,提高各类HR工具使用等等;对各个业务部门则是和CEO一同探讨公司及各个业务部门面临的核心问题,提出针对性的解决方案,逐一实施。总体感觉下来效果好很多,不再是为了做HR而做HR。

2008年至今创业,从一个运营者角度思考HR,感觉HR还是很重要,但相比业绩而言,HR是重要但不是紧急的事情;公司最最核心的是活下来,建立各种体系不是最关键的问题。HR要能体会到老板的工作重点,能够有针对性的聚焦,解决老板的难点,缺人时找人,出现内部矛盾时摆平矛盾,大家对薪酬不满时设计优化薪酬规则等等。

昨天前天在给中软融鑫的50多位经理上课,包括总经理、副总、各个部门经理,总体感觉当一个公司达到一定规模时,各个业务经理对HR管理是陌生的,对自己承担的责任是模煳的,大部分靠的是经验主义,但最怕的是HR压这个任务那个任务,填这个表那个表,时间长了,部门经理总是感觉HR没有帮助自己。而事实上,大部分经理对于如何有效管理人员,调动员工的工作积极性是非常感兴趣的,这是我们做HR工作的基本起点。

如何去做?我的几点建议:

1、在推进各项HR项目时不要一刀切,要根据不同不同的具体情况进行分别设计,对于一个刚刚组建的团队,帮助经理招聘是核心,而对于一个已经相当成熟的团队,如何激发团队工作热情可能是核心。

2、HR要不断提升业务部门经理的HR管理水平,不仅仅是一堂非人课就可以解决的,要通过不断优化工作流程,明确公司各项业务重点和焦点,帮助部门经理梳理组织结构,明确各个岗位任职要求,提升部门经理的面试能力,进行有效的目标分解和绩效考核;这些都需要HR一步一步的慢慢去做。

3、建立和业务部门经理良好的私人关系,大家能够站在一个角度思考问题,能够站在彼此的角度思考问题,这样才会好很多。

当然,对于HR而言,懂业务、懂运营,精通HR项目的操作流程和要点是必须的!

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