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日志

薪酬公开与否拿不定主意?你可以听听这些建议

已有 122 次阅读2016-8-3 14:36 | 薪酬, 金柚网, 人力资源

不同的企业,也针对其个性化的企业文化和价值观,创建与之相适应的付薪哲学与薪酬福利体系。

这个问题有两个方面需要回答:

1.薪酬个性化是存在的

首先,薪酬最大的差别在付薪哲学(Payment Philosophy),付薪哲学可以理解为该组织的薪酬体系的个性;

其次,薪酬的绝对值差异(及员工感知到的薪酬绝对值)在全面薪酬(TotalCompensation),及如何针对企业发展周期、员工组成、市场环境,配置更加有保健激励作用的薪酬福利体系。

如欧美企业追求个人价值与绩效,则会实行宽带薪酬(Broadband Salary),浮动部分(绩效工资)占比较高,福利占比趋近市场水平。

日企的追求终身雇佣与敬业精神,则会注重工龄工资,工资中甚至无绩效奖金部分差异较小,而在全面薪酬中,生活化福利的占比较高。

而新兴的高科技组织,则尝试降低工资差异,试图通过工作的丰富度与授权,让员工通过工作中的成就感获得幸福,因此,工资水平差异化较低,福利多采用弹性福利制度(Flexible Benefit)。

此外,不同的企业,也针对其个性化的企业文化和价值观,创建与之相适应的付薪哲学与薪酬福利体系。

2.薪酬保密某种程度上是一个伪命题

薪酬保密存在于大部分国家的大部分企业,但是薪酬保密真的有效吗?

薪酬保密的优点很明显:

社会比较(Social comparison)是薪酬不公感的首要来源,一般薪酬比较会通过自己与过去的付出、自己与同事的付出、个体与外部市场的薪酬水平的对比。而同等情况下,因为心理距离的原因,个体会优先和职位与工作内容接近的同事对比,并对这一结果赋值更高的权重。

公平是不存在的,因为公平是个人的感知而不是绝对值的比较,因此如果寻求公平感,那绝对将导致消极的结果,一旦薪酬的对比带来的不公平感可能会带来员工的反生产工作行为(Counterproductive work behavior)

薪酬的绝对值比较,同时也会使员工聚焦于薪酬间的差异,并启动员工的最大化倾向(Maxmizing),而更加追求薪酬的绝对值的高水平,导致对工作关注的缺失。

薪酬公开,还会让竞争对手更容易获得本公司的薪酬矩阵,从而在挖墙脚时可以利用信息的不对称,而以更低的付出挖走本公司的人才,或采用更低的成本调整薪酬矩阵的市场对标分位值曲线,以获得外部市场竞争力的。

当然,上一条的假设条件为,其他企业的薪酬都是保密的,而本公司是不保密的这一信息不对称的情况下。如果市场所有的公司都是公开的,那么保密这一家就没有什么意义了。而现在的关键点在于,市场中99.99%的企业都提倡薪酬保密,因此劣币驱逐良币,本来无所谓公开不公开的组织,也选择了保密。谁愿意成为公共浴场裸泳的那个人呢?

薪酬保密的缺点有什么呢?相对较少:

比如报酬的不透明会引起员工的猜忌,因为往往在不透明的地方谣言才传播的更快。

员工对薪酬的有效感知度(感知到的报酬/企业付出的报酬)几乎永远到不了100%,越是不透明的公司,这一感知度越低,因为缺少机制让员工对于自己的薪酬和福利有全面的认知。

但实际上,我们看到的是,很少企业能够完全做到薪酬保密,大部分员工对某些层级的员工薪酬水平是有一个较为准确的区间水平认知的。

也就是说,企业的薪酬只是不能拿到公开的地方说,但是大概的薪酬值,你以为大家真的不知道吗?呵呵……

薪酬到底能否公开,补充几个事实和观点,供参考:

1、案例:2013年春节期间,某网络游戏公司实行薪酬公开的消息。但是,包括该公司员工在内的很多人,都不知其里。有人理解为变相裁员,是在赶那些绩效不高、薪酬处于后半段的人走;有人则认为给猎头和竞争对手提供了一个绝佳的机会。只要竞争对手开出更高的价码,这些员工就会被乖乖牵着鼻子走。一些人原本不想跳槽,在高薪的诱惑面前,也不禁动了跳槽的念头。

2、数据:2015年4月,有国外媒体与领英合作发起了一项薪酬调查,调查了1000名美国在职员工。结果显示,有73%的人表示,对于同领导之外的其他同事讨论工资问题感到不舒服。

3、理论:心理学上有个乌比冈湖效应(Lake Wobegon Effect),是说人们对自己的能力过分自信,总是觉得自己比一般人要好。反映到薪酬上面,如果他们发现自己赚得比同事要少,一定会感到非常失望;然而,一旦发现自己比别人赚得多,却认为理所当然,觉得自己赚得多就是因为自己付出更多,比别人做得更好。

4、观点:公开薪酬,只会使得管理者倾向于将工资差距最小化,更平均地分配收入。现实情况的员工的绩效分布并不是平均的,而是呈正态分布。同一个职位,如果实行所谓的同工同酬,没有显着的薪酬差异,实际上会造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理,低的人也自有其不足之处。

5、建议方案:可以考虑采取“部分公开”或“适度公开”策略。比如公开薪酬的结构、调整及发放方式,但不公开具体的数据;具体操作,比如可以公开一个范围,明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准,上下有多少百分比的弹性等。或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围,以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等。

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