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日志

薪太软:产业互联网时代,人力资源管理的八大挑战

已有 107 次阅读2016-7-19 10:37 | 人力资源, 互联网

“互联网+”还只是碎片化、叠加式创新思维,而产业互联网则是整体性、系统性、颠覆式、延续性的创新。产业互联网,打通了消费者和生产者之间的关系与价值,重构了实体经济的价值,改变了实体经济与虚拟经济冰火两重的现状,这是一个充满挑战和机遇的全新时代。金柚小编总结了八大挑战,现一一为您阐述。

  1、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战

  在产业互联网时代,选人比培养人更重要。既要打造人才供应链,找到最聪明、最能干的人,又要构筑人才被挖角的防火墙。

  招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造,最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才,企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人,是人才招募部门面临的核心命题。

  跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点,到了产业互联网时代,是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融,企业要生产满足消费者需求的好产品,需要不同领域的顶尖人才参与,用人需要跨界思维。

  粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有,不现实也难以实现,但可以通过积累粉丝人力资本,在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才,构建特殊的粉丝人力资本社群,使得人力资本不仅仅限于企业内部,更要能够充分利用到全球的人力资本。

  人才潜能二次开发。再就是,基于互联网转型以及产业转型,需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展,以及对增量人才进行二次开发和评估。

  传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中,企业必然面临着人才的竞争,企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。企业不仅要全球挖人,还要防止人才被挖。

  2、新思维模式与文化融合的挑战

  产业互联网时代,企业所面临的最大问题,是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率,如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率?

  首先,要在思维模式上作出根本性改变。

  人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低,而互联网人才普遍高薪,空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大,如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异,是不得不面临的问题。

  互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着,投入就希望短期能看到实际效果,但我们知道互联网的投入是先大量烧钱,这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。

  互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里,强调员工服从、标准化作业,而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中,如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值,我们不得不去思考。

  低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的,是不允许出错的,但是互联网时代,需要允许他们犯错,在迭代创新中不断逼近目标,是一个不断试错的过程。

  其次,不断优化人才生存土壤。

  文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中,首当其冲的是进行企业文化的变革与整合,优化人才的生态环境。

  帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业,让人才找到自己的价值创造点。

  高管团队的新领导力发展及要习惯人力资本价值主导。

  再者,要赋予人力资源管理新职能。

  我们需要去创新工作环境,创新人才的评价与激励方式,传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才,包括需要去创新人才的培养机制,实现跨界人力资源管理。

  3、角色、定位、职能转型与新能力的挑战

  转型不是一蹴而就,不可能说改造就能轻而易举实现,我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上,都需要进行系统的变革。

  面临新角色的转换与新定位。在产业互联网时代,人力资源部门到底扮演什么角色,如何重新定位,如何职能转型与能力提升,这些都是传统企业人力资源管理新的课题。

  新趋势:人力资源管理平台化。目前国内的一些优秀企业,像华为、腾讯,都开始推行三支柱模型,按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。三支柱模型把人力资源管理分成三个部门,一个是人力资源专家中心(COE),像现在华为专门有全球COE中心,COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。

  第二个是人力资源共享平台部(SSC),负责招聘管理、培训管理、薪酬管理绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了,叫SDC,叫共享交付中心,以下面各个分子公司,各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。

  第三个是人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求,为各个业务系统提供业务支撑,它是一个派出机构,提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化,意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。

  4、人力资本价值管理的挑战

  人力资本价值优先的时代,核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变,还是得回归经典的人力资源价值管理三要素:价值创造、价值评价,和价值分配。

  去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战

  “互联网+”以后,尤其产业互联网以后,企业组织模式都发生了变化,新的组织模式是去中心化、自组织、创客化,因此,对基于能力的任职资格提出全新挑战。

  任职资格标准的挑战:后天看明天。过去,我们在构建任职资格标准的时候,是站在昨天看明天,各种人力资源任职资格标准的设计,依据优秀绩效总结最优实践,形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天,来为明天选拔人才。

  而在产业互联网时代,我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性,需要基于未来,要基于企业战略演绎、文化演绎,不再仅仅是成功关键事件提炼。

  5、员工满意度、敬业度的挑战

  新理念:基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化,打造员工服务链与服务价值体验等。

  6、创新人才激活的挑战

  如何解决活力衰退、持续激活的问题,如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。互联网时代,还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工,当这些员工富裕起来,企业靠什么去持续激励他们?

  互联网企业强调小资、追求工作生活平衡,传统企业强调狼性,互联网人才跟传统企业一结合,狼性跟小资之间如何实现有效协调?比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通,传统企业就认为咖啡、茶点是成本。

  现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性,但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资,更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。

  企业经常会称,要让员工幸福,要让员工体验价值,关键让谁幸福,让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了,这个企业离死亡就不远了。

  7、人力资源效能的全面挑战

  最后一个挑战,是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理,如何基于大数据优化人力资源的共享服务,如何提升人才的价值创造力和战斗力,如何开发人力资源效能评估体系,这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。

  8、小薪时间

  从头看到尾,是不是满屏只看到挑战挑战挑战?俗话说,没有解决方案的提问都是耍流氓,小薪带来了这所有挑战的终极解决方案:薪太软——互联网时代完整的人力资源解决方案提供商,无论是基础的社保公积、薪资代发,还是进阶的薪酬体系、架构搭建,甚至高阶的薪资垫发和人力资源管理培训,统统不在话下。在人力资源方面,薪太软所能做的,只局限于你的想象力。一个电话,解决企业燃眉之急。

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