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日志

【原创】薪酬管理常见的六大问题

已有 113 次阅读2016-5-23 14:51 |个人分类:薪酬管理| 域智教育, 薪酬管理, 袁少波

 |袁少波  域智教育首席知识官 

 虽然薪酬因素并非决定人们工作中表现的惟一主导因素,但是它直接影响员工对自己工作的满意度,所以具有最明显的激励效果。毫无疑问,薪酬管理是现代人力资源管理的核心组成部分,设计科学合理的薪酬体系能有效地激励员工的工作热情和创造力,从而成就更好的工作业绩。所以薪酬管理一直是管理层关注的焦点之一,与薪酬相关或薪酬引起的管理问题也往往占据管理者大量的时间和精力。

 

 要清晰薪酬管理目标,不可胡子眉毛一把抓,或者头痛医头脚痛医脚,应该把握其主要问题所在环节。正如生产线或者设备,常出现的问题多集中在几点一样,薪酬管理中的问题也往往集中在以下几点。

 一、薪酬战略不清

 首先,薪酬战略应服务于企业战略,其根据企业战略目标任务的分解,考虑人员配置及相应薪酬的调整计划,最终整理制定出薪酬战略。企业薪酬战略如何服务于企业战略,受限于企业薪酬战略是否反映了清晰的企业战略方向,比如:公司战略是抢占市场,则薪酬应以产值计提;公司战略是提高利润,薪酬应以利润计提;公司战略是提升服务质量,薪酬应与营运水平(投诉、客户满意度等)挂钩。反映了企业战略的薪酬战略明确了薪酬管理的目标,明确了薪酬管理的内外部制约因素,是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。但是若企业战略不清,则难以有清晰的薪酬战略,表现为员工对薪酬满意度下降,但根源可能不局限于人力资源管理模块。

 

 其次,在具体层面,企业薪酬战略不清主要表现为:管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬,但缺乏科学的依据说明以什么方式支付、究竟支付多少等等。于是,在薪酬体系设计阶段就会产生不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列矛盾。这个问题是多数企业在薪酬管理上所犯的通病,也非常容易引起其他关键点的连锁问题。

 

 解决此类问题的关键在于以企业当期发展战略为导向修正薪酬战略。

 

二、薪酬理念不清

薪酬理念是企业价值观、企业文化在薪酬管理方面的具体表现,企业薪酬理念不清主要表现为:管理人员不知道应该按照什么来设计薪酬体系框架:是按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资,还是按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。 

 

薪酬理念不清导致设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑,往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点矛盾,从而产生付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。这种问题严重影响了薪酬的内部一致性,一旦实施运行,会产生一系列问题。而又难以给员工解释清楚,最终很容易导致人才流失,人员结构失衡等矛盾。

 

中小民营企业更容易在这方面出现问题。这类企业员工薪资确定后,是否能加薪,往往仅凭老板的意志,没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差,公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整,缺乏科学的依据,到薪酬调整的阶段,员工薪酬调整的数额,全部由老板一个人决定,即使存在问题,因为其地位的权威性,其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力。更糟糕的是,如果老板识别人才的能力不足,那些善于搞关系、溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的能力差的员工,薪酬反而更可能得到提升,得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工,员工会对老板失去信心,对公司的发展失去信心,会导致公司骨干员工的流失,这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

 

面对这类问题,关键在于根据自身企业文化和价值导向建立科学合理的薪酬管理体系,并选择付酬的重点权重因素。

 

三、薪酬基础与组织结构对应关系不清

薪酬基础是付酬保持内部一致性的价值分配依据,常见的有以职位为基础,以能力(或知识、经验、技能)为基础和以业绩为基础付酬三种形式。 

 

薪酬基础与组织结构对应关系不清的现象多发于那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。常见的情形是组织结构由于业务发展变化常常调整,任职者的工作职责工作内容常常也随之变动。所以以职位为基础的薪酬体系无法跟上任职者的工作价值变化,自然无法体现合理薪酬。

 

一般来说,只有那些采用直线职能制,且业务方向内容及组织结构比较稳定的企业,宜采用以职位为主、以能力(技能)和业绩为辅的薪酬体系;对于以矩阵制组织结构为主,经常进行项目制运作的企业,宜采用以能力(技能)为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。

 

四、薪酬结构失衡,定位不准

薪酬结构是由各种薪酬单元组成,这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资,即福利、企业年功工资(企业工龄津贴)及公司规定的其他津贴,是对长期服务于企业或有特殊贡献的员工给予的一种补偿和鼓励等三类。 

薪酬结构失衡主要有两种表现:一是薪酬结构残缺,二是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会产生灵活性不足的问题,会导致企业的薪酬体系在运行过程中无法满足更多数员工在薪酬方面的不同需求,导致薪酬激励的职能作用发挥单一。而薪酬单元的组合比例失调,如固定工资比例过低,绩效工资比例过高会引起员工强烈的不安全感,容易引起人员流动性过强;而固定工资过高,绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

薪酬定位是企业薪酬在外部市场上是否具有竞争性的直接体现,其明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置,是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。企业薪酬定位不准确主要表现为:企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象,导致错误的薪酬定位,薪酬水平或者过高,或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。

 

五、等级范围过窄,等级重叠度过小

等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度,是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中,容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生,这样便大大降低了团队凝聚力,增加了团队管理的隐形成本。 

同时,过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。而随着外部环境当中不确定性因素日益增多,企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度,是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。等级重叠度过小所导致的后果与等级范围过窄的后果相类似。

 

六、薪酬水平调整不当,动态薪酬静态化

有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性,两年三年不调薪,出现这样的一种状况说明薪酬缺乏时效性。薪酬的时效性是什么呢?就是定位在市场的50分位,可能是跟企业的业务战略是相匹配的,随着业务规模的扩张,有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者,这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整,所以必须对薪酬的实效性有要求,明确定位的范围,定位的种市场的竞争的幅度,时效性到底有多长。 

许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整,这是导致企业薪酬水平与市场水平严重背离的一个根本原因。薪酬调整这个环节是薪酬管理过程中的非常重要,但恰恰容易被许多企业忽略的一项工作。

薪酬调整主要有两种:一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整,二是根据职位变动、个人业绩、个人能力等微观因素对员工个人的薪酬水平进行调整。  

对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业,常常由于职位管理制度不够灵敏,在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行重新评估,重新确定薪酬等级和薪酬标准,也会导致薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业,缺乏与之相配套的技能或能力认证机制,或者认证机制不完善,也会导致薪酬调整失灵。

薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。

动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致干多干少一个样出工不出力现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用。


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