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日志

文菲斯特告诉你企业如何做出更好的决策

已有 54 次阅读2016-2-4 13:48 | 决策

文菲斯特告诉你企业如何做出更好的决策

关键词:人力资源管理  决策  清醒状态  员工犯错  决策结果  双向性

曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特-西蒙认为,管理就是决策,决策是管理的核心。

作为企业家,他们常常需要做出各种类型的决策,有长期的决策,也有短期的决策;有程序性的决策,也有非程序性的决策;有常规决策,也有例外决策。他们进行决策的时候,可能有清晰的标准,可能是模糊的标准,也可能是潜意识的判断,还可能是直觉的思维反射。决策的质量高低,往往决定了经营质量的低劣。

那么,企业家如何才能做出正确的决策呢?

一、    保持清醒的状态

卢达.科佩金娜是咨询研究公司Noventra Corperation的首席执行官,在她和数百名执行官一起工作期间,以神经系统学和运动生理学方面的研究做支持,证明了在清晰的状态下采取行动,是做好决策的基础。就像运动员要在精神高度集中的状态下进行比赛,才能进入最佳状态一样,经理们也可以保持清晰的状态,来改进决策的质量。这种清晰来自对头脑准确性和精确性的训练,以及保持身体、头脑、情绪之间的平衡。

    但我们的现代工作环境设计出来就是为了损害这种清晰状态的。频繁打扰、多重任务、压力以及疲劳都会削弱这种清晰的状态。经理们需要与这些影响力量相抗衡,以便拥有能够做出正确决策的精神状态。有时候如果你的状态合适,答案就会随之而来。

 

二、    允许犯错误

詹姆斯.伯克在强生公司的职业生涯还没开始就几乎要结束了。刚进入公司的时候,他是几种非处方儿童药品的产品总监,但所有产品都失败了,给公司造成数百万美元的损失。他被叫到总裁办公室的那一刻,他觉得自己肯定要被解雇了。但出乎他的意料,总裁约翰逊先生告诉他,做生意就是做决策。不犯错误你就学不会正确地做决策,同样的错误不要犯两次。另外,为了让伯克能胜任目前的职位,公司花费了数百万美元让他学习,花这些钱可不是为了让他离开公司的。由于允许伯克犯这么大的错误,约翰逊先生改变了伯克的职业生涯,伯克日后成为强生公司最伟大的领导之一,同时还是最受人尊敬和最有勇气的首席执行官之一,并被《财富》杂志提名为“史上最伟大的10位首席执行官”。约翰逊先生也同样帮助公司创建了一种允许员工犯错误的企业文化。这是伯克永远也不会忘记的一课。

为了做出更好的决策,你不要怕犯错误,同时允许他人犯错误,但要尽量少犯那些显而易见的错误,不冒太大的奉献。除非万不得已,不要搭上你的整个职业生涯,或者赔上整个生意。记住,不要让自己处于绝境。应该允许犯错误,并公开奖励那些只是为了更好地发展却不幸碰壁的人,或者奖励那些勇于挑战人们深信不疑的假设(后来证明这些假设是错误的)而取得成功的人。

 

三、    凡事没有绝对

坏决策会产生一些奇异的结果。那些最坏的决策,最后结果却相当不错。相反,好决策却导致很糟糕的结果。你不能根据决策产生的结果来评价决策的质量。

如果“挑战者号”在发射之后没有爆炸,对于把它送入发射轨道的团队来说,也不意味着这是一个正确的决策,只是他们侥幸而已。任何决策的结果中都有幸运的因素,不要回避,坦然接受,但不要混淆好结果和好决策。把结果和决策分开,不然你永远做不出更好的决策。

根据当时的信息,乘坐泰坦尼克号游轮旅行本来不是个坏决策;但当船沉没后,这显然就是个糟糕的决策了。船上没有携带足够多的救生艇,很显然是船主人和船长的错误。虽然这只是对这艘“不会沉没”的游轮的过分自信而产生的错误之一,但正是过分自信导致了这场灾难。想要做出更好的决策,必须在结果面前后退一步。认真考虑一下决策的质量,并从中学习。必须积极主动地思考决策的过程,思考那些导致成功和失败的关键因素。

   

当然仅仅依靠这三点是全然不够的,企业家在做决策的时候还应遵循科学的决策过程,从而提高市场决策的准确度:

一、    决策者的市场走访

决策者必须经常走出办公室去了解一手资料,了解大家为什么不执行,是员工的问题还是命令本身有问题,市场上遇到了什么困难?

二、信息收集和上传通道

仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观,但不全面,还要建立更多的信息通道:下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表,中策是建立信息平台,上策则是专业信息岗位的设置。

三、决策的产生

根据多方信息的反馈,加上领导专家的专业研判,也许还要再配合专业的数据分析模型,下一步的市场或管理方案就产生了

四、决策的校准

科学的校准有三个步骤:权限控制、议会控制、实践验证。

 

总之, 谋事在人,成事在天。 决策之难有时难于上青天很多东西,总也无法完全掌握,无论思考多细,布置多周,总有想不透的一环,总有意外在等着你。但科学细致的思考一定会让你事半功倍,马到成功。


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