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日志

日常管理的八项技能(二)

已有 87 次阅读2015-12-25 09:17 | 技能

五、岗位设置

  问题一:我们是不是为员工设计了合适的岗位?

岗位设计最常见的五个错误:

  第一,岗位太小,小到让一个人没办法把他的潜力发挥出来。实际上造成岗位过小的原因通常是我们对人不够信任,觉得一个人做不了很多的事情。作为管理者要学会信任人,要学会给人更大的任务,更大的岗位,更多的工作,让人能够有机会把他的潜质给表现出来。

  第二,设置的岗位太大,会让做这件事情的人承受不了。不过这样的错误并不是一个很危险的错误,因为如果一个人受不了,自己做不了很多的事情,他会向你提出来的,所以如果岗位设计得太大,你会很快发现的。

  第三,虚设的岗位,比如助理、研究员、联络员这样的岗位。应该尽量避免和减少这样的岗位,这样岗位上的人权力很大,但是他并不负任何的责任,会对正常的管理和运作造成负面的影响。

  第四,设置多人岗位,实际上一个人他做一件事情,只要他自己清楚就行了。但如果是把本来可以一个人做的,分给几个人共同做,那么就需要召开大量的协调会议,或是要写大量的报告,造成一个不必要的沟通,这样会让企业的效率大大下降。

  第五,设置一些杂事太多的岗位,就是一个岗位上的人什么事都做,连他自己都不知道到底是负责什么事情。通常做在这种岗位上的人第一他不知道自己主要的任务是什么,第二会因为没有中心而感到没有成就感。所以这样的人很难去管理他。

  岗位是一个静态的事情,就是把什么样的事情或责任交给这个岗位的负责人来做。任务则是一个动态的事情,在一个岗位上,作为这个岗位的负责人,在不同的时间会有不同的任务。

  作为管理者应该学会用任务、用目标去管理下属,而不是自己亲自盯住他做一件一件的小事,让他明白任务是什么,怎么去做,给他尽量多的自由。目标也好,任务也好,我们应该用书面的形式把它给固定下来,这样才是一个真正有案可查的任务。

问题二:我们是不是根据员工的特点给他分配了合适的任务?

  作为一个管理者在设置岗位和分配任务的时候,不要太受好工作或者坏工作的影响,我们要了解的是在这个世界上没有所谓的真正好的工作,前面也提到过,所有的工作都有快乐、有趣的一面,同时也有痛苦、无趣的一面,所以关键是看做事情的人的态度。还要提醒大家的是心理学家的调查表明只有15%的人喜欢有挑战性工作的,大部分的人喜欢按部就班的去做一些,他自己认为不用做很多创新就能够完成的任务。我想管理者在设计岗位的时候也要充分的考虑到这一点,不要认为所有的人都需要挑战。虽然我们不能因人设岗,但至少做到每个岗位上要找到合适的人。把员工安排在他擅长的岗位上。

  很多企业面临的问题是没有把合适的人安排在合适的位置上,每个管理者可以思考一下自己企业里面最优秀的员工在做什么?你会发现这些优秀的人通常都没有在做他们应该做的事情。不是在开发产品,而是在修改产品;不是在寻找机会,而是在解决难题;不是在招揽新客户,而是在处理客户的投诉;他手头的工作不是着眼于明天,而是处理过去的遗留问题;不是在做重要的事情,而是在做有趣的事情;不是在创新,而是按部就班地工作。他们的优点并没有真正地发挥出来,所以我们要把人和岗位做一些简单的调整,把这些优秀的员工安排在重要的岗位上,做重要的事情,相信调整后企业的效益、管理的效率都会发生一个巨大的改变。

  心理学家把人分成八个类型(MBTI人格理论):

  I 要么偏于内向;

  E要么偏于外向;

  S要么偏于敏感;

  N 要么偏于直观;

  T要么善于思考;

  F要么善解人意;

  J 要么计划性强;

  P要么容易冲动。

作为管理者要学会挖掘潜能,知人善用。可以让敏感型的人去做一些细致的工作;让N型直觉强的人去做创造型的工作;让T思想型的人去做分析型的工作;让P型行动力强的人去做实干的事情;让F型善解人意的人去做客户服务的工作。


六、高效会议

  80%的经理人都承认他60%的时间都在开会,同时80%的经理人也承认60%的会议都是没有效率的会议。实际上开这种大量的无效会议,会大大降低企业的管理效率。

会议成为有效工具的前提:

  1、 取消无效会议,避免资源和时间的浪费

  2、成败的关键是会前准备和会后落实如果会前准备的很充分,那么会议上的沟通就会变得简短、有效,并能很快地做出一个相应的决策。会后落实要注意的事:一定要有一个书面的会议记录,让所有参加会议的人都知道开了一个什么会,什么样的结果,什么样的事情由谁来负责平,只有这样才能够把会议的效果给体现出来;会议一定要做出一些决定,得出一些结果;有了结论就要把它具体到某个人,在某个时间内,要把某件事情给完成。只有这样我们的落实工作才会做到位。

  3、会议主持也需要练习,比如控制时间、进程、气氛等。找一名优秀的上司跟着他开几次有效的会仪,自然就掌握了。

  4、不要开没有议程的会议,应该事先定好一个会议的议题,让相关的参会人员去做相应的准备,这样在会议上才能够就这些问题做深入的探讨。

  5、会议不是社交场所,不要在会议上去互相交流一些个人信息,私人的寒暄应当到会后再聊。

要特别提醒大家注意的是要尽量地减少那种不必要的跨部门的沟通,可以从组织架构上去改变它。如果有的时候没办法避免,那至少要做充足的准备,而且事后要把决定彻底地实施下去。会议中如果涉及到人际关系的问题,需要我们花更多的时间去关注,并且一定要有耐心,不要仓促的做决定。

  我们要让会议真正地变成一个沟通甚至是争执的场所,让不同的意见发表出来,你会发现我们的下属实际上有很多很好的想法,如果你不给他机会让他表白出来,那么你就会错过很多的机会。就像迪斯尼总裁所说的“如果一个会议上没有争执,那么一定是哪里出了问题”。


七、报告系统

  报告的特点:

1、通常读起文字来要比听快得多,如果我们善于运用书面的东西就能节省很多的时间。

2、书面的东西通常是严格的,是经过思考之后沉淀下来的,所以废话要少得多。

3、西方的谚语说“写在纸上的东西是最有耐心的”,听到的话一个声音就没了,但白纸黑字只要保存的好一辈子都不会消失。

  有效报告的标准:

  1、要有很明确的中心,要知道你的读者是谁,他关心的是什么,比如你要做什么以及为什么要做这件事等。

  2、 要知道你的读者是什么风格的人,喜欢什么,想要什么。如果他是一个律师出身的人,不要给他很多数字;如果是一个工程师出身的人,你必须给他很多数字,他才会相信你写的这个报告是一个好的报告。

  3、要简明扼要,内容要清晰、准确,语言要生动,这样阅读者才会欣赏、记住并相信你的报告。

 提升企业执行力的小技巧:

  一个很简单的方法就是把要下属完成的任务用E-mail或传真等方式写在纸上,“请xxx在什么时间内完成什么事情”。这个文件一式两份,一份发给当事人,就是要做事情的人,另外一份交给秘书。在规定的时间内,秘书会提醒经理让他来检查执行这件事的结果,结果好应该给予鼓励甚至是奖励,结果不好应该对其进行相应的惩罚,至少是口头批评。用这个方法反复实践,你的执行力会大大的提高。


八、系统的舍弃(ABC分析)

  作为一个管理者要学会把没有必要做的事情和没有必要的流程给砍掉,把力量集中在重要的上面,这样会大大提高管理和经营的效率。

  一些杰出的音乐家、指挥家在收进一个新曲目当做他保留的曲目时,他都会考虑删除另外一个曲目,因为他知道自己能弹好的、能指挥好的曲目、乐章并不多,所以他要放弃一些才能够接受新的。做管理道理也是一样,我们能做好的事情并不是很多,所以必须要清楚地知道、分析什么事情是最重要的。其实很多时候我们的周围有足够的资源和足够的支持,但我们却宁愿自己身上背着很重的负担。我们要学会系统的舍弃,把不该做的事情统统清理掉,这样才会越走越轻松。

  如果企业的某一个产品销售的不太理想,我们会想到是有很多种原因。通常我们会凭着自己主观的想象去一个个地消除这些原因,但实际上我们应该做一个系统的分析和调查,把原因根据重要程度进行排列分析,找出最重要的A类原因,把所以的时间和精力都集中在A类原因上,你会发现只要做很少的事情就能够把A类原因消除掉。一旦A类原因消除那么我们的业绩马上就有很大的提高,同时管理质量也会有很大的提高。


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