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日志

日常管理的八项技能(一)

已有 72 次阅读2015-12-25 09:16 | 技能

一、目标管理

  目标包含两方面的含义:一方面是从企业角度,目标是企业对一个员工或对一个部门的期望;另一个重要的方面目标是承诺,是员工或管理者对企业的承诺。两方面缺一不可。 大部分的企业只把目标定义在财务目标上,营业额是多少,利润是多少。但1992年哈佛商学院教授和复兴全球战略集团总裁发明了“均衡积分卡”的方法,它让我们不要把目标仅仅放在财务指标上,还要关注其他的一些指标,要更均衡更全面地看待企业的目标。

  均衡积分卡从四个重要方面来考察组织绩效:

  财务角度:财务指标可显示战略及其执行是否改善了利润。典型的财务指标和盈利、成长及股东价值有关,是一种绩效评估的传统指标。

  顾客角度:均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点。客户关心的不外乎5个方面:时间、质量、性能、服务和成本。

  内部运营角度:先制定财务和客户方面的目标和指标后,再制定内部运营方面的目标,这样可以抓住重点。应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心来满足客户的需求。应该努力确认企业的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术,进而细化成各项指标。

  学习与发展角度:学习成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构,是驱使前三个方面取得卓越成长的动力。为增强长期竞争力,企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发),而同时必须投资于基础架构。只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率,企业才能成功占有市场,提高股东收益。

目标的特点可以用一个单词概括“SMART”,是聪明的意思。这个单词它的每一个字母都代表一个特征。

Specific--具体(我们的目标要具体,宏观、笼统的目标对企业不会有好的影响)

Measurable--可衡量或看得见的(要尽量把目标量化,把它变成是可测量的,这样才能提高业绩)

Achievable--可实现(一个不可实现的目标实际上对一个人的作用是负激励,让一个人不会为这个目标去努力,所以一定要制定可以实现的目标)

Relevant--相关联(我们制定的目标要跟整体相关联,是一个为了完成整体目标而设定的具体目标)

Time bound—有时限(我们制定的目标必须在一定的时间内完成,否则就不是一个好目标)


二、预算体系

  企业需要关注的预算指标:

  跟市场有关的,我们会把在某一个大客户的内部市场占有率当作一个预算指标,这个大客户是不是把他60%或70%的业务都交给我们做,我们在这个区域市场上的份额怎么样等。

  另一类预算指标是企业人力资源的状况,我们到底有多少人员流失了,流失率有多高,为什么这些人会流失,我们每年要进多少人等,把这些作为人力资源部门的指标,要跟其他部门的任务和预算配合起来。

  我们对生产也会有相应的预算指标,比如劳动生产率,平均一个人一年能为企业带来多少生产值,能生产多少台机器或产品等,这些都可以通过预算定下来,定下来后我们每年都要求他有一定的进步。

  成预算指标,比如果我们把人工成本一定要卡在5%或某一个水平上。

  我们有多少钱可供自由使用,也就是现金流,这个也是需要我们去计算、预测的。

  创新的预算,企业准备拿多少钱去做出多少个新产品,这个新产品在什么时间上市,希望它能给企业带来多少的营业额,这也是一种预算。

  企业就某一个重点的问题做一个重点的预算,假设企业明年把信息化当做一个重点的事项来抓,可能要引入一个管理的软件,那么我们就需要预算一下要花多少钱,需要多少人去做这件事情以及需要请什么样的人来做等,这也是预算的一个变种。

  企业有时也需要做一个危机的预算,比如可以存起一部分钱,等出现某种危机时能让自己有足够的资源去应付这个危机,不至于在危机中倒闭。

  企业的预算指标有很多,关键是我们要学会用预算这个工具把所有这些指标给统一起来。只有这样我们做的一切工作才会有一个整体。


三、个人工作方式

  很多管理者的日常生活可以用一个词来形容就是劳役,每天都在处理大量的事情,每天都在耗费大量的精力,但通常做事情的效果并不是很好。我相信这与个人的工作方法不恰当有直接的关系。我们需要做的不是更加努力地工作,我相信大部分的管理者是足够努力的,我们需要做的是更加灵活的、更加聪明的去工作。

  什么是个性化的工作方法

  学会管理自己的时间。80%的管理者最缺的是时间,任我们如何去拼命的加班,一天也只有固定的24个小时。想提高工作效率就要在自己时间管理的方法上下一些功夫。会管理时间的人通常都会有一个记事本,这个记事本里是一年的日程安排,它详细记录了在哪天要做哪些事情,这样他在这个事情到来时就不至于临时抱佛脚去做准备。

  要养成很好的处理事情的习惯。处理事情的两个过滤器:第一,想想这件事是不是需要马上处理,能不能放在合适的时间去处理。第二是不是要亲自处理这件事情,可不可以把这件事情授权给别人,让别人去帮你做。这样每天处理的事情会少很多,我们会轻松很多、有条理很多。

  学会运用现代化的通讯工具。我们如何去运用大量的现代化通讯工具呢?大部分人的做法是手机不离手,这样任何人才会在任何时候找到我。但我觉得这并不是一个好的工作习惯,因为这样如果你在做一件重要事情的时候经常会被打断,比如在开一个重要的会议时或在写一个重要的报告时,可能前面酝酿了半个小时的情绪或思路,被一下子打断了,实际上这样做事情的工作效率也不会提高很多。还有很多人的习惯是每天上网几次去查自己有没有邮件,我觉得一天查一次就够了,没必要把很多时间花在查邮件上。现代的通讯工具给我们带来了便利,但是反过来有很多人变成了现代通讯工具的奴隶。要想提高我们的管理效率,必须改变这种状况。

  安排出专门的时间去进行文件写作。很多管理者没有把写报告、报表的时间单列出来,而是放在日常的工作当中,所以经常会被打断,不在状态下写出来的东西连自己都会不满意。

  学会处理我们的约会以及未完成的事情。处理这种事情时有一个很聪明的小方法,就是买一个不少于31页的文件夹,把每天的约会和未完成的事情分别放在相应的页里,每天打开夹子看看有什么约会和未完成的事情,这样就不会漏掉任何一件事情了。

  学会借助个性化的记忆系统。作为管理者,我们的记忆系统每天要收到大量的信息,等需要时又找不到,是因为大部分的管理者没有一个适合自己的记忆系统。我们凭脑子很难把很多事情记清楚,当忙起来的时候,往往会丢三拉四。这时我们就需要借助一个个性化的记忆系统---一个我如何去把文件归类,如何把什么东西放在什么地方,等需要的时候就能给它找出来的系统。

  学会使用检查清单。比如我在去外地讲课的时候,通常要带很多的东西,像跑步穿的衣服、鞋子、西装、笔记本电脑、电脑跟投影仪连接的插头等这些琐碎的东西,如果忘掉一件的话可能会对后面的工作造成很多的影响。所以为了保证不拉一件东西,我就把需要带的东西列一个清单出来,在走之前一定会照着清查一遍。作为管理者应该善于收集和运用各种各样的清单,让我们不会落下一些重要的东西,提高我们的工作效率。

  学会维系我们与别人的关系。不要在有事寻求别人帮助的时候才去与他联系,要在平时,你不用不着他的时候,一样的给他关怀,与他联系。这样在你需要帮助的时候,他才会乐意帮助你。

  学会使用秘书。秘书应该是管理者的助手,而不是拎包的。他应该帮你处理前面提到的一系列的事情。比如处理你没有完成的事情,帮你维系关系等。秘书起着十分重要的作用,他能让管理者从一些细小的事情,你自己并不会做的很好的事情上面解脱出来,让你把时间花在真正重要的事情上面。


四、绩效评估

  我们设计了岗位,分派了任务之后需要跟下属不断地沟通,不断的反馈,让他知道什么地方做对了,什么地方做错了,这个过程就是一个绩效评估和反馈的过程。

  做绩效评估实际上就是在一定的周期内,比如一个季度或半年,至少应该一年一次,跟我们的下属去做一个深入的长时间的交谈。那么该谈些什么话题呢?第一个话题是对他过去一段时间内做出的业绩的分析和评估。对他过去一段时间做的业绩是不是满意,满意到什么程度,如果对他的业绩表示认可,就要表扬他。第二个话题,谈你以及企业对他的期望,明年希望这个员工做出什么业绩,做成什么样子,取得什么样的结果,以及期望他个人成长有什么新的进步,比如接受什么样的培训,拿到什么样的证书等。

  接下来你要了解,要耐心地倾听,下属的想法,对公司的期望。他对公司、对工资、对职位、对培训以及个人成长的要求,让他讲出来。很多管理者都不会给员工这样的机会,因为他们觉得员工首先提出的肯定是涨工资,但实际上不是这样的。他通常会给你提出很多的建议,公司怎么办最好,你这个部门做什么事情更好,他自己怎么样做事情会更好,需要一些什么样的培训来胜任他的岗位。你会发现实际上你的下属并不像你想的那么狭隘,你能得到很多的惊喜。

  所以我们一定要给员工这样一个机会,实际上这个机会也是给自己的机会。通过这样一个谈话,你能够真正的了解下属在想什么,以便及时做好相应的准备工作,

  要提醒大家注意的是一定要把绩效评估的重要内容记录下来,这样明年再做的时候,你才会有一个书面的、量化的、可以去比较的结果,才可以看到下属有哪些成长,同时你的下属也能知道自己有哪些成长。

  如果企业能持续不断的去对员工表现进行反馈,会发现员工的一切作为、行动都是在照着我们给他的约定去做,所以在这个中间,不会出现惊奇,只可能会出现惊喜,惊喜他做的比你期望的还要好。

  作为管理者我们是不是应该对所有的员工都一视同仁,去做这样的绩效评估呢?我想从大的角度是这样的,对每一个员工都要给他这样一个机会。但反过来讲,像前面提到的我们要分清事情的重点,要知道人和人,他对于企业、对于部门的意义,是不一样的。所以要分出来关键的员工,那些可替代性很小的员工,与他们要有频率更快、更多的沟通和绩效评估。


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