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[员工管理] 如何管理分公司的营销精英?

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发表于:2016-7-25 07:01:18 5364 显示全部楼层 |阅读模式
    小王在分公司的业绩非常突出,遭到妒忌。前任经理不会用人,虽然小王掌握了大量的客户资源,而现在发挥的空间却越来越小……作为新任分公司经理,如何留下这位营销精英?
    2000年初,何国强来们就任销售公司经理。
    分公司销售精英小王虽只是一所普通大学的非营销专业毕业生,在营销领域工作仅仅2年多,但在分公司业绩却很突出,并在当地同行中享有一定的声誉。每个月他完成的销售任务遥遥领先于分公司内其他业务员。同时,他与下面商家关系非常铁,极其擅长处理各种复杂事件,化解各种纠纷,受到商家的一致认可和称赞。一些从未和公司打过交道的商家都争着抢着和他交往,甚至在他陪同分公司领导下去视察工作时,商家也是首先同他握手,向他敬酒,然后才问候经理。不过,虽然小王营销才能非常强,但他也有许多烦恼,由于业绩太突出,同事嫉妒,甚至多次故意刁难他,使他难以顺利开展工作;前任分公司经理不懂得用人,看到他的薪酬上涨很快,心里不畅快,习惯性地找出各种借口来降低他的薪水,在两年多时间内,一直只安排他负责广州城区,不让他接手周边区县的业务,使他的才华得不到充分发挥。因此小王产生了辞职投奔他方的念头。
    通过接触,何国强发现小王虽然年纪轻轻,但却并没有人们想象中的那种虚浮、狂妄、自高自大,而是工作热情,讲究职业道德,在同行中口碑甚高。何国强决定,无论如何,都要设法留下小王.而且要将他的“心“留下!
    管理第一步:信任授权
    到广州的第二个月,何国强就正式任命小王为广州分公司副经理兼市场部经理,负责广州分公司所有的市场策划、品牌宣传、渠道建设工作,同时还兼任某新晶的市场推广经理。小王的发挥空间一下子得到大大拓展,从城区扩展到整个分公司辖区,从早期一个销售业务员开始走向区域营销经理。
    由于在正式任命前,何国强花了大量时间对上年工作情况进行了总结,并结合当年销售任务,对各人在一年多的时间内的业绩表现进行了具体分析,因此分公司内虽有人对此任命感到吃惊,但总体是没有什么异议的。
    任命的同时,何国强同时明确了小王以及其他员工的责任。根据各人权限不同,何国强将总部下达的销售指标依一定原则分配给了各个员工,做到公平、公正、公开,实现各人责、权、利的统一。
    何国强在会议上确定了小王负责打开一种新产品在广州地区的市场,同时还负有组建新的营销团队的重任。此外,在小王的负责范围之内,招聘什么样的业务员、促销员,招聘数量多少,以及给下属业务员、促销员分发多少薪水,都由小王全盘决定。这样就做到了真正的充分放权,责任、权力明确。
    管理第二步:严格考核
    如果说,第一步的充分授权是给予小王提升自我的机遇,那么,追求现实的报酬就是小王最基本也是最核心的要求。
    但是,具体到小王所在的广州分公司,情况还有些特殊,小王表现太优秀了,前任经理以及多名员工都有妒忌之心,不希望小王拿到高工资;一旦小王真正拿到那么高的工资,整个分公司内部相对团结、稳定的局面可能会有变化,最终影响到整个市场销量。这是一种两难的境界。
    何国强决定全面实施“成本效益账”管理,每个员工都有一本成本效益账,上面详细记录着个人在当月的出货、销量、库存、支出、毛利、纯利等各方面情况,分公司依据各人的“成本收益账”计算各人当月应该拿的工资、奖金以及其他福利,真正做到“按劳分配”、“多劳多得”。其间,如有哪位员工连续多月未能完成公司任务,则应酌情予以降薪、开除等处理;对优异者予以额外奖励,实行“优胜劣汰”制。以上这些均以制度明确规定。
    具体到小王,除了以上这些大家共同遵守的制度外,何国强经理还为小王设立了一种单独考核制度,更加严格监督。这是基于维护整个公司内部大团结出发的。对营销精英小王而言,分公司对他的考核不但体现在实际的销售业绩上,还包括柜台建设、渠道网络维护和加强、企业在当地市场中的知名度和美誉度建设,以及财务风险控制等诸多方面。小王每个月都必须与分公司签署责任书,明确各项职责、奖惩条例,原则上小王每个月工资不能超过公司业务员平均水平的20%以上,奖金单独计算。此外,为了更好地剌激小王,分公司每月根
据“成本效益账”,将小王以及他所管辖的团队的工资直接交给小王,由他代发。
    后来的事实证明,严格考核制度不但很好地管理了营销精英,对其他员工也产生了巨大影响。每个员工都辛勤工作,踏实做事,分公司销售业绩迅速上涨。小王的高薪也没有浪费.他所做的业绩甚至远远超出3个业务员做的业绩,而拿的钱还不到2个业务员的收入。
    管理第三步:接班人计划
    “接班人计划”,顾名思义,就是培养后备人才,让那些后备人才能够迅速补充到市场一线中去,填补营销精英(或员工)离去的空缺,避免市场出现大的波动。营销人员都有一个生命周期,一定时期之后,营销人员会脱离市场,这样就会出现一些市场波动,尤其是当营销精英离去之后,影响更是明显。无论小王是否继续留在公司,但他在广州分公司的日子不会太长。何国强采取了“接班人计划”来预防类似事件的发生,同时也是为了加强对营销精英的有效管理。
    何国强在任命小王之初,重新签订了一份正规的《劳动合同书》,其中明文规定小王必须在一定时期内培养出他的接班人。根据合同,公司与小王签订“接班人计划”分为两个步骤:第一步以3个月为期,期满之时,小王必须将手下的一个业务员培养出来。这个业务员相当于小王的助手,应该能够娴熟地与小王负责区域内的所有商家打交道,并能够随时接替小王的工作。分公司将协同下面商家联合对该业务员进行测评,考验通过,小王根据合同将得到奖金兑现和其他奖励。第二步最关键,以1年为期,期满之时,小王必须将自己管辖下的营销团队培养成一支能够系统地完成各项营销工作的强势团队,其中,最少有1~2名成熟的、能够随时接替小王工作的业务员,2~5名优秀的、实战经验丰富的促销员,这支营销团队将成为分公司未来决胜市场的生力军。合同中明确规定,一旦小王不能圆满完成该项计划,将受到一定的惩罚;而如果计划完成,小王不但会得到额外奖励,还将有职权方面的提升。
    何国强的这种做法,使得营销精英在更高层次提升了自己,而公司也不必担心营销精英离开会造成大灾难。
    管理第四步:更高领域的追求
    中国有句俗话:“己所不欲,勿施于人。”又有“将心比心”、“以己度人”、“以人度己”之说,其实说来说去,就是在许多时候,要学会“换位思考”,将自己放在别人的立场上去考虑问题,然后采取相应的措施,这样才可能真正赢得群众的“心”。
    对于营销界的人来说,几乎没有谁会一辈子将销售当成自己的职业,人都会向更高的领域发展。营销总监不例外,下面的销售经理、业务员、促销员更不例外。向更高的领域发展,既是营销精英的未来之路,也为公司领导管理营销精英提供了选择的道路。
    何国强在广州分公司任职时,鼓励下面的员工多学习,他甚至禁止大家晚上外出,每个人都必须在规定时间内看书、学习。他制定了相当多的规章制度,其中明确规定一周进行两次交流会,探讨的内容既包括市场行情,竞争对手动态,总部营销政策,新颖实用的营销手段和技巧,还包括每个员工各自学习情况的总结、体会等,通过这些沟通、交流,增加大家的见识,增长阅历,增进友谊,促进团结,增强凝聚力和市场战斗力。
    对待分公司内的营销精英——小王,何国强更是青睐有加。他鼓励小王积极参加各种培训会,与行业内知名专家学者、同行进行交流和沟通;他还多次私下与小王进行沟通,探讨有关未来发展方向,建议他向更高领域发展,加强财务、管理、人事等知识,将未来发展方向定格为自主创业或策划总监等职位,防范自高自大;与此同时,他还联合下面商家共同打报告给总部,请求总部给予小王嘉奖,并将其作为后备战略人才;甚至当他看到总部对小王并不是很重视时,大胆建议小王离开公司,到外面去找更合适的岗位。
    何国强从不像某些人所说的那样,天天将“待遇留人、事业留人、感情留人”放在嘴里,他是以实际行动来说明一切问题。何国强在广州分公司所作所为,实质上都是为了公司的利益,同时也是为了维护员工的利益。正因如此,他不但赢得了分公司员工的普遍支持,而且赢得了最难“驯服”的营销精英——小王的衷心支持。
    两年之后,何国强调离广州,小王随后办了离职手续,到上海一知名商学院攻读MBA。但就在何国强来去的两年间,广州销售分公司已经发生了翻天覆地的变化,业绩成倍增长,品牌形象迅速提升,员工尽职尽责。这当中,当然也不缺少营销精英——小王的功劳。其实,营销精英并不难管理,真正难的是,管理者名不副实!
        中人网-职场管理
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发表于:2018-5-16 08:29:42 显示全部楼层
层次之高,境界之深,非我等所能匹及,偶像啊!!!
发表于:2018-5-17 02:46:43 显示全部楼层
偶一定会追随你左右,偶坚定此贴必然会起到抛砖引玉的作用,更坚信在偶有生之年必然会有更多象楼猪一样的猪来八卦畅所欲言、发表高见,不管明天会是如 何,今夜梦中,偶会笑容灿烂,因为,偶终于知道了,此番人世,得此一贴,无憾矣!
发表于:2018-5-20 00:47:16 显示全部楼层
看完楼主的帖子,我的心情竟是久久不能平静
发表于:6 天前 显示全部楼层
楼主的文章是播种机;楼主的文章带来的是读者的欣喜和论坛的繁荣。
发表于:6 天前 显示全部楼层
能够说支持支持好ime
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