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[员工管理] IBM的战略与执行

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发表于:2016-5-31 07:03:44 4627 显示全部楼层 |阅读模式
IBM从来都是一家不缺乏远见的公司。从“电子商务”到“On Demand”(随需应变),从“创新”到“整合”,虚幻大师IBM每隔几年都弄出一个理念供业界嚼味。但过几年后,当时认为很虚的概念往往成为业界的共识。每个概念推广能够成功,执行力在其中功无可抹。在周伟焜看来,执行力对一家公司是最重要的,对一个领导人来说亦是如此。“三分战略,七分执行”。建立一家公司的执行力,周伟焜认为有三个方面,第一必须有高绩效的文化。成绩好,拿得多;成绩不好,就拿得少。否则,没有方法建立执行的能力。第二,执行要做得好,必须战略透明化。也许有人认为公司的战略应该高度保密,但如果没有知道公司的方向,就没有执行。在IBM最为困难的1994、1995年,公司的员工都知道当前的困难,并同心协力把生意做起来。第三,要培养领导力,并卷起袖子来一起干。领导人要培养中层、低层的领导。下了命令之后,要跟踪事情的进展。下属做不到时,不能光骂,还寻找方法跟他一起解决。“并不是说你找到了做事的人了,命令吩咐下去,就可以去打高尔夫了。”
    执行力是领导力的一部分。外表柔和的周伟焜其实是一个坚硬的人物。在10年间,IBM逐渐剥离了硬盘、PC等业务,但也并购进了数不清的公司。光IBM软件,10年间进行了45次并购。每一次的并购的整合都是大难题。周伟焜谈及并购的经验时说,第一,并购时要当机立断,决不能拖泥带水。比如当时并购 Lotus(莲花)。第二,要花很多时间去做沟通,了解其原文化和习惯,但最后公司文化只有一个,那就是IBM文化。IBM会给一年的时间随并购过来员工选择是做IBMER(IBM人)还是不愿意。第三,公司的流程和标准只有一个。不允许存在多个流程。比如出差规定住五星级的酒店,并购进来的员工不能去住超五星级的。
    很多跨国公司在华的总裁如走马灯般变换,“长青树”周伟焜是很多职业经理人的楷模。周伟焜以其亲身经历告诉业界,一家跨国企业地区领导人的标准是:第一,你必须代表公司的文化。如看到周伟焜总让人感觉到IBM的稳重。第二,你必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任你。第三,有方法把不喜欢的事情干好,并鼓励部下也干好。
    在周伟焜规划里,IBM中国分为四步走:把IBM带进来;使得IBM变为中国一分子;把一些客户和伙伴带到全球去;使得中国的经济成为全球经济的一部分。前三步都实现了,他说第四步是他努力的目标。

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发表于:2017-11-18 20:00:10 显示全部楼层
楼主,你的高尚情操太让人感动了。
发表于:2018-6-7 14:15:36 显示全部楼层
太给力了,谢谢你
发表于:2020-11-27 15:42:26 显示全部楼层
阁下字迹工整,文笔极佳
发表于:2020-11-28 07:36:35 显示全部楼层
我认为,如果不把楼主的帖子顶上去,就是对真理的一种背叛,就是对谬论的极大妥协。因此,我决定义无返顾地顶了!
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